Lo strumento POUS : Point of use Storage

Per rendere ergonomica la postazione si utilizza il metodo POUS: Point Of Use Storage derivante dalla 5S.

Il principio è quello di realizzare una postazione ergonomica con tutto il materiale necessario all'operatore. 

I materiali da usare dovranno essere posizionati nella postazione mentre tutto ciò che è ausiliario alla lavorazione dovrà essere posizionato in postazioni periferiche.  

Tutto, come detto, deve essere a portata di mano e organizzato in modo da consentire all'operatore di ottimizzare i movimenti.

Sempre nell'ottica del miglioramento continuo osservando l'operatore al lavoro mentre utilizza gli strumenti a sua disposizione è possibile implementare la postazione massimizzando la sua efficienza attraverso l'ergonomia della postazione stessa.

Oltre al corretto posizionamento dei materiali bisogna fornire all'operatore le informazioni su come operare. 

Sarà quindi importante realizzare un foglio da applicare sulla postazione che riporta classificate in tabella le sequenze delle operazioni da compiere. 

Per ogni attività sarà quindi indicato il numero progressivo della sequenza, l'azione da compiere, lo strumento da utilizzare e il tipo di materiale che dovrà usare. 

Ad esempio in una ipotetica postazione di montaggio la sequenza successiva alla prima potrebbe essere la seguente:

• sequenza: 2 
• azione: fissaggio viti pannello laterale sinistro ; numero 6 (sei) viti 
• strumento: avvitatore con punta a stella 
• materiale: VITE ISO 14581 TX8-M2,5X10

Lo scopo della tabella oltre ad indicare in maniera logica, sequenziale e comprensibile le azioni da compiere, è quello di creare un elenco con tutto il materiale di cui ha bisogno l'operatore per svolgere il suo compito.

 

Gli strumenti Lean: 5S

Per ottenere ordine ed ergonomia sul posto di lavoro si applica il sistema 5S.

Le S derivano dalle iniziali di cinque termini giapponesi:

• Seiri
• Seiton
• Seiso
• Seiketsu
• Shitsuke

Seiri: La parola Seiri significa specificare il luogo in cui operare per fare ordine e pulizia.
Gli oggetti presenti nella postazione scelta vengono identificati e classificati con un'etichetta di colore diverso: verde, giallo e rosso. Il colore è di immediata individuazione e rappresenta la frequenza di utilizzo.

1. etichetta VERDE: identifica un materiale o un utensile che si utilizza sempre
2. etichetta GIALLA: identifica un materiale o un utensile che si utilizza frequentemente (una o più volte al mese)
3. etichetta ROSSA: identifica un materiale o un utensile che si utilizza raramente (mai o poche volte all'anno)

Seiton: Gli oggetti si posizionano con una logica di ergonomia e facilità di utilizzo:

• Gli oggetti con etichetta verde vengono posizionati a vista e a portata di mano dell'operatore in box con le sagome degli utensili. In questo modo l'operatore può prendere l'utensile necessario e riporlo nella giusta posizione. Il concetto di fondo è la velocità, l'aspetto visivo consente una scelta immediata, il corretto posizionamento identifica in modo univoco l'oggetto e crea ordine nella postazione.
• Gli oggetti con etichetta gialla sono posti nell'area di lavoro. Possono essere posizionati non a vista e riposti in cassettiere o armadi. Posizionare le foto degli oggetti sui cassetti o sulle ante consente all'operatore di conoscerne il contenuto senza dovere aprirli.
• Gli oggetti con etichetta rossa vengono posizionati lontano dalla postazione di lavoro o eliminati se non più utilizzabili (scaduto, evaporato, ossidato, etc). Allontanando o eliminando questi oggetti si recupera spazio e si ottiene ordine. L'operatore deve essere comunque informato sul luogo del nuovo posizionamento. 

Seiso: ordinare la postazione di lavoro e mantenerla pulita dando le linee guida per la pulizia: cosa, quando, e come pulire. Un cartello chiaro in cui posizionare tutte queste informazioni (DPI, cosa pulire, frequenza, etc) deve essere posizionato sulla postazione di lavoro in modo che l'operatore sappia quello che deve fare.

Seiketsu: Rendere visibile l'ordine e la pulizia. 

Avete presente quella pubblicità con le foto prima e dopo la dieta ? Le avrete sicuramente viste, la rete ne è piena. Ecco questo è il senso di Seiketsu. Per rendere noti i benefici apportati dal metodo 5S a tutti si posizionano delle foto nell'azienda con la situazione iniziale confusa e sporca e la situazione finale ordinata e pulita.

Shitsuke: Continuare ad applicare il sistema con disciplina

Si realizza una check list per valutare l'ordine del reparto. 

Negli audit 5S a sorpresa (senza avviso!!) oltre a controllare e stimolare gli operatori, grazie alla check list è possibile valutare l'ordine raggiunto e fornire le giuste motivazioni per mantenerlo.

AFFRONTARE LE CRITICITA'

Miglioramento continuo: Quali problematiche affrontare?

Un approccio lean richiede una soluzione delle criticità rapida e semplice in modo da ottenere risultati in breve tempo e al minor costo possibile.

Il processo di miglioramento prevede la costituzione di un gruppo di lavoro costituito da 5 o 6 persone facenti parte di funzioni differenti (vendite, logistica, produzione, etc). Il gruppo disomogeneo, grazie alle competenze diverse e trasversali di ogni componente rende possibile ottenere soluzioni innovative.

Il compito del team è :

1. analizzare un processo 
2. valutare le criticità e gli sprechi
3. proporre soluzioni 

Il tutto avviene sul campo (Gemba).

Il problema a questo punto è identificare le priorità, ovvero, la sequenza delle criticità da risolvere.

Quali tra tutte le criticità identificate e le relative soluzioni proposte portano risultati in breve tempo e al minor costo? 

Bisogna considerare i seguenti fattori:

• costo: Il costo è un vincolo fondamentale. Costi bassi o nulli consentono di ottenere miglioramenti immediati. Costi elevati possono essere un vincolo o vanificare i benefici.
• tempo: anche il tempo è un vincolo fondamentale. In quanto tempo posso raggiungere il risultato prefisso
• professionalità: Le competenze necessarie possono essere gestite con risorse interne all'impresa o sono richieste competenze esterne.
• tecnologia: il miglioramento è legato alla tecnologia già esistente o richiede una tecnologia sperimentale.

Valutate le criticità sulla base dei fattori sopra riportati è possibile definire la sequenza più adatta al miglioramento del processo.

Per ogni fattore sarà necessario attribuire un valore in cui 1 rappresenta la situazione più favorevole e 4 la situazione più sfavorevole. 

Per il costo ad esempio:

1. costo compreso tra 0< € < 1.000
2. costo compreso tra 1.000< € < 5.000 
3. costo compreso tra 5.000 < € < 10.000
4. costo  > 10.000 €

Il gruppo stabilisce per ogni criticità del processo un valore per ogni fattore (costo, tempo, professionalità, tecnologia) e moltiplicando i valori dei fattori si determina una tabella di riferimento che stabilisce le priorità.

Ad esempio se per un processo si ha:

costo 1
tempo 2
professionalità 1
tecnologia 1

basso costo, soluzione realizzabile da due a quattro settimane, non necessita di competenze particolari, senza necessità di tecnologia particolare.

il valore di riferimento è dato da 1*2*1*1= 2

Se per la criticità il valore è basso la soluzione sarà rapida e semplice, diversamente un indice elevato è sintomo di rischio e risultato incerto.

In presenza di numerose criticità si inizia con quelle ad indice più basso (soluzioni semplici e veloci) lasciando alle fasi successive quelle più complesse.

gli strumenti Lean

Quali sono gli strumenti della Lean? 

Vediamo in maniera sintetica (nei prossimi post saranno trattati in maniera più approfondita) quali sono gli strumenti della Lean per ridurre gli sprechi (MUDA).

LE SCORTE

Le scorte sono costituite da tutti i beni presenti nel sistema aziendale che sono in attesa di essere utilizzati in un processo produttivo o delivery (trasporto, distribuzione o vendita).

Il mercato (domanda, stabilità o variabilità, consumo) e la capacità produttiva caratterizzano il livello delle scorte. Le scorte garantiscono continuità produttiva ma durante l'attesa in magazzino non aggiungono valore ai prodotti quindi costituiscono un elemento di grande interesse nel sistema produttivo. Non è possibile rinunciare completamente alle scorte e la scelta dei livelli di scorta è di notevole difficoltà perché oltre a garantire la produzione rappresenta un immobilizzazione di capitali.

Gli strumenti che possono essere usati per ridurre questo spreco sono la matrice cross analysis, il kanban e il just in time.

POSTAZIONI DI LAVORO

Le postazioni di lavoro devono essere organizzate e pensate per la produttività quindi basate sull'ordine. Ordine e identificazione chiara degli attrezzi aiutano l'operatore e rendono facile la reperibilità di utensili e materiali necessari all'attività. 

Lo scopo della Lean è eliminare gli sprechi e tutto ciò che non crea valore, questo vale anche per i movimenti del corpo improduttivi e le azioni che richiedono eccessivi sforzi fisici per il personale. Intervenire per minimizzare i movimenti inutili e facilitare il lavoro riduce la probabilità di danni e infortuni oltre a migliorare la qualità del lavoro dell'addetto alla produzione.

Gli strumenti che possono essere usati per ridurre questo spreco sono 5S, spaghetti chart, poka yoke.

TEMPO DI ATTESA

Il muda tempo di attesa in contrasto con il concetto di flusso, è da prevenire o minimizzare. Si manifesta quando un operatore è fermo o quando un materiale attende una lavorazione successiva (WIP). Le cause possono essere: Fermo macchina, tempi di setup eccessivi, disorganizzazione, fasi produttive disomogenee, risorse non sufficienti.

Se due fasi produttive lavorano con velocità diverse, poichè la velocità del sistema produttivo è quella più bassa, il risultato può essere un accumulo di materiale che attende la lavorazione.Per rendere omogenea la fase produttiva è possibile integrare il sistema con macchine (che lavorano ad esempio in parallelo) per velocizzare la fase lenta o incrementare il personale. 

Gli strumenti che possono essere usati per ridurre questo spreco sono il total productive maintenance (TPM) e il single minute exchenge of die (SMED).

SOVRAPPRODUZIONE

Si ha sovrapproduzione quando il volume di produzione supera la domanda del mercato o quando il tempo di produzione è inferiore al tempo di effettivo consumo.

Il risultato è uno spreco in quanto i prodotti (finiti o semilavorati) invenduti e stoccati in magazzino oltre a non creare valore sono un costo (costo di magazzino) e un capitale immobilizzato. Inoltre la sovrapproduzione riduce la capacità produttiva futura.

La sovrapproduzione può trasformare un prodotto da risorsa a prodotto senza valore nei settori soggetti a veloce obsolescenza.

Gli strumenti che possono essere usati per ridurre questo spreco sono il just in time, il kanban, matrice cross analysis.

DIFETTOSITA'

Si ha lo spreco di difettosità quando il prodotto non rispetta gli standard di qualità attesi.

Senza sistemi di controlli efficienti nel sistema produttivo si rischia che il prodotto difettato non sia identificato e subisca tutto il processo produttivo. Nei casi più gravi può raggiungere il cliente finale. Il prodotto difettoso se viene scartato rappresenta uno spreco di risorse o nel caso in cui sia destinato ad una successiva lavorazione costituisce un ulteriore costo di lavorazione.

Gli strumenti che possono essere usati per ridurre questo spreco sono il modello Ishikawa, 5 whys, failure mode and effect analysis (FMEA).

MOVIMENTAZIONE DEI MATERIALI

La movimentazione del materiale, anche se necessaria, non crea valore. 

Per ridurre lo spreco è necessario esaminare il flusso di materiale e limitare il più possibile la movimentazione. Ottimizzare il trasporto di materiale oltre minimizzare il trasporto dei materiali riduce il rischio di danneggiamento.

Gli strumenti che possono essere usati per ridurre questo spreco sono spaghetti chart e il milk run system.

il Kanban

L'utilizzo del Kanban, che letteralmente significa "insegna", è nato da un'idea di Taiichi Ohno consulente Toyota per la necessità di disporre in ogni momento del materiale necessario alla produzione. Il Kanban è uno strumento della Lean Production che consente di ridurre le scorte nel processo produttivo sfruttando la logica PULL ovvero la produzione "tirata" dalla domanda. Quando si adotta una scelta Lean infatti, il mercato con la domanda determina quando produrre ma è il responsabile di produzione a decidere quanto e come senza evitare sprechi.

Niente viene prodotto se in magazzino è presente per un determinato prodotto lo stock stabilito.

Il Kanban è un cartellino su cui sono riportate le informazioni che caratterizzano il prodotto in maniera univoca quali:

• immagine (per un veloce controllo visuale)
• il suo codice
• la descrizione 
• il fornitore
• quantità  
• lead time
• la sua posizione  
• eventuale lavorazione a cui è destinato
• numero di Kanban

Nella figura sotto a titolo esemplificativo è riportato un esempio di Kanban.

esempio di Kanban

Quando il prodotto è destinato alla lavorazione viene prelevato dal magazzino, il cartellino kanban viene preso dal contenitore (unità di carico) del prodotto e posizionato su una rastrelliera/bacheca. 

Ad intervalli stabiliti i Kanban vengono prelevati e messi in una nuova rastrelliera posizionata nel reparto produzione. Sarà quindi l'addetto alla produzione a decidere quali prodotti devono essere avviati alla produzione.

Emerge un'aspetto fondamentale della Lean production: semplificare e velocizzare il flusso (materiali, informazioni, denaro). 

Si deve pensare in modo diverso dalle abitudini, superare e riconsiderare i principi delle scorte, della  suddivisione dei compiti, e dell'operaio "automa".

Bisogna valutare quali prodotti possono essere gestiti con i Kanban.

Se usassimo il sistema Kanban per un prodotto non idoneo sarebbe un fallimento che porterebbe al fermo della produzione e all'aumento dei costi.

Un prodotto può essere gestito con Kanban quando ha le seguenti caratteristiche:

• consumo prevedibile
• lead time brevi
• frequenza elevata di consumo

Per valutare la gestione a Kanban si considera la domanda del prodotto. 

Per ogni prodotto si calcolano: la frequenza, la media e la deviazione standard (quanto i valori della serie di discostano dalla media) per il periodo di osservazione.Se il valore della deviazione standard è nell'intorno di zero o piccolo (comunque sempre inferiore alla media) il consumo nei periodi successivi sarà vicino allo storico pertanto è possibile gestire il prodotto a Kanban. 

Ma facciamo un esempio di fantasia:

prodotto A (periodo 12 mesi) : frequenza 12, media 200, dev.st. 10

prodotto B (periodo 12 mesi) : frequenza 10, media 210, dev.st. 250

prodotto A: è stato usato ogni mese, la media dei consumi è 200 pezzi, la dev. st. è 10

questo significa che in futuro si potrà avere un consumo di pezzi compreso tra: 190<A<210 poiché la variazione del consumo è contenuto il prodotto A è adatto ad essere gestito a Kanban.

prodotto B : è stato usato 10 mesi su 12, la media dei consumi è 210 pezzi, la dev. st. è 250 

questo significa che in futuro si potrà avere un consumo di pezzi compreso tra: -40<B<460 poiché la variazione è significativa (oscilla troppo) il prodotto B NON è adatto ad essere gestito a Kanban.

Per calcolare il numero di Kanban necessari si utilizza un fattore di sicurezza per evitare rotture di stock. Ovviamente con un coefficiente di sicurezza troppo elevato potrebbe portare a spreco di prodotto non necessario alla produzione. Solitamente un fattore di sicurezza di 1,5 è sufficiente.

Il numero di Kanban si determina con la seguente relazione:

N. kanban = (tempo di produzione * fattore di sicurezza * domanda media prodotto) / lotto

Vediamo un esempio: 

prodotto A

tempo di produzione 3 min./pezzo

fattore di sicurezza: 1.5

domanda media: 50 pezzi/gg

lotto: 20 pezzi per lotto

N. Kanban = (3*1.5*50)/20 = 11.25 

saranno necessari 12 kanban per gestire il prodotto A